Responsabilidad y libertad profesional

Responsabilidad: Capacidad del sujeto para reconocer, aceptar y responder ante las consecuencias de un hecho realizado libremente. Cargo u obligación moral o profesional que resulta para alguien del posible error en un asunto determinado.

Los creadores de software deben ser responsables de lo que hacen. Esto es muy relevante en nuestra civilización pues para funcionar ésta se basa cada vez más en software. ¿Alguien está interesado en mejorar la creación de software? Entonces deberá considerar que los creadores de software requieren más libertad para entonces demandarles más responsabilidad. La libertad a la que me refiero aquí es aquella que un profesional tiene para hacer mejor su trabajo. Por ejemplo, si un programador profesional está en un ambiente laboral que le deja muy poco tiempo para auto-cultivarse, entonces tendría menos libertad profesional y no sería congruente demandarle mayor responsabilidad en ese ambiente. Otro ejemplo, si una organización limita la libertad de un programador profesional para acercarse a las experiencias cotidianas de sus clientes y usuarios al usar el software en cuestión, entonces está limitando el tipo de libertad que podría aumentar la responsabilidad de dicho programador. Una manera en que una organización podría limitar la libertad aquí ejemplificada es creando estructuras organizacionales que aíslan al programador y le impiden reconocer, aceptar y responder ante las consecuencias de su trabajo. Otra manera en que una organización limita la libertad profesional aquí referida es asignando demasiados proyectos simultáneos a los creadores de software, de tal manera que tienen menos tiempo para reconocer, aceptar y responder ante las consecuencias de lo que han hecho.

Es propio del humano cometer errores, y no se puede hacer nada para lograr perfección absoluta. Pero aquí no hablo de eso; es decir, no hablo de lo que está fuera de nuestro alcance, no hablo de lo que no está en nuestras manos y no se puede hacer nada al respecto. Por otro lado, aquí hablo de lo que sí está en nuestro alcance para reconocer, aceptar y responder mejor ante lo que hacemos como profesionales en creación de software.

«Design and programming are human activities; forget that and all is lost.» —Bjarne Stroustrup. The C++ Programming Language. pp. 693.

Aclaraciones pertinentes

Aclaraciones pertinentes

Un abuso de moda en desarrollo de software es la palabra “ágil”, así como lo fue “orientado a objetos” hace una par de décadas, o “estructurado”, hace más de treinta años. El abuso está en que esas palabras refieren a muchas cosas pero no a una mayor destreza para crear software de calidad.

Un uso adecuado –es decir, más consciente– de esas palabras implica, para empezar, el esfuerzo de leer autores que históricamente hayan hecho investigación sobre problemas relevantes relacionados con esas palabras. Este esfuerzo inicial requiere el nivel más básico de lectura de compresión, nada más. Este primer paso no demanda habilidades superiores de lectura.

Por fortuna, sí hay practicantes que estamos dispuestos a no sólo hacer el esfuerzo de ese paso inicial, sino que también buscamos mejorar nuestra habilidad para leer. Nuestra lista de lectura incluye autores como los listados en la sección «Masters» y «Thought Leaders» del siguiente blog: http://blogs.msdn.com/marcod/

El punto importante es tener la mira en mejorar el nivel de destreza personal y ser cada vez más competentes para crear soluciones de negocio basadas en software. Además, esa mejor destreza incluye colocarse uno mismo en mejor posición para tener mejores conversaciones con no-practicantes; es decir, con personas que por alguna razón están involucradas en creación de software pero que no tienen competencia ni compromiso directo con tal proceso creativo. En tales conversaciones habría muchas oportunidades para hacer aclaraciones pertinentes para darle un mejor significado al uso de palabras como “ágil”, o como “arquitectura”.

En la siguiente nota de Arlo Belshee se menciona una conversación en donde el practicante podría hacer algunas de esas aclaraciones pertinentes: We are not fucking competent.

¿Cuál es el algoritmo del éxito?

En SG #48, algunos puntos para discutir sobre el ejercicio metodológico en creación de software: ¿Cuál es el algoritmo del éxito?

Scrum Nexus

Recién Ken Schwaber comentó sobre Nexus. al parecer, el uso y demanda de Scrum ha aumentado de unos años para acá. Quizá Scrum es ahora el más popular entre los métodos ágiles de aquella época en que se publicó el Manifiesto Ágil. Una de las preguntas frecuentes hacia los creadores de Scrum, según observo en algunas comunidades de desarrollo, es: ¿cómo aplicamos Scrum en proyectos cada vez más grandes y con múltiples grupos de desarrollo?, i.e., ¿cómo escalar Scrum?

Suele ocurrir algo con lo popular, sin embargo. Gerald M. Weinberg lo describe en su Ley de la mermelada de frambuesa: entre más se esparce un poco de mermelada en la superficie de un pan, menos mermelada le toca a cada parte de ese pan. Es decir, entre más popular se hace Scrum, tanto su teoría como su práctica se diluyen cada vez más hasta que se convierte en algo casi irreconciliable con Scrum. Por ejemplo, desde las primeras etapas del desarrollo del esquema conceptual de Scrum, por la década de los noventas, se consideró al control empírico como guía durante el ciclo de vida del software; en contraste, en donde Scrum se ha hecho popular hoy suele pasarse por alto ese simple hecho de la historia de lo que se dice practicar.

Mi sugerencia –también aquí– es regresar a los básicos de Scrum, e intentar no caer en la tentación de “escalarlo”. Por ejemplo, regresar a los básicos de Scrum significa preguntar e indagar: ¿qué es controlar empíricamente?

De cualquier forma, el regreso a los básicos incluye analizar y comprender las perspectivas de su evolución. Por eso tiene mucho sentido indagar sobre Nexus, y sobre otros esfuerzos y análisis sobre las condiciones en que “escalar” métodos ágiles no ha terminado en desastre. Un par de ejemplos de esos análisis es este y este.

La miseria de la univocidad

En desarrollo de software, como profesión, hay, por supuesto, diversidad de perspectivas sobre qué es calidad y cómo lograrla en la realidad. También aquí, como en política o en religión, tal diversidad se distribuye a lo largo de una amplia gama de posiciones agrupadas en múltiples dimensiones de la creación de software; por ejemplo, la dimensión de la administración de un proyecto o un conjunto de proyectos (también llamado portafolio de proyectos), o la dimensión financiera de inversión y su retorno, o la dimensión de operación sustentable y niveles de servicio, o la dimensión de arquitectura y diseño a lo largo de múltiples niveles de abstracción, etc.

En administración de proyectos hay desde el extremo fanático del estricto comando y control jerárquico del «taylorismo posindustrial», hasta el otro extremo fanático en el jardín hippie del subjetivismo radical donde el «cowboy coding» reina supremo.

La creación de software puede ser una fascinante aventura intelectual para el profesional que se interesa por la historia de su profesión. Se requiere investigar el contexto de una posición histórica y sus razones de fondo para luego contrastarla con el contexto y razones de otra posición. Esta clase de reflexión histórica es para mí esa aventura intelectual y profesional. Pero se requiere mantener la curiosidad y las ganas de entender qué es crear software como profesión. Además, se requiere valorar la otredad, la heterodoxia y la inclusión de perspectivas diferentes a la propia. De otro modo –es decir, desde la ortodoxia–, se corre el riesgo de interpretar toda otra perspectiva desde la premisa de que es inferior en todos los casos.

Un enfoque inclusivo permite un desarrollo profesional amplio y diverso, un desarrollo que agrega cada vez más herramientas de pensamiento y práctica. Así, la cantidad de opciones a disposición de ese practicante reflexivo a la hora de tomar decisiones de diseño, o de arquitectura, o de administración, no queda restringida a las opciones que ofrece la miseria de la univocidad.

Patrones y anti-patrones

Patrones y anti-patrones en creación de soluciones de negocio basadas en software

Si un proyecto, como una totalidad, se contempla como un sistema humano, un sistema organizacional, entonces puede tomarse por sí mismo como un objeto de análisis, diseño y liberación productiva. Sistemólogos, sistémicos y sistemistas investigan numerosos proyectos desde esa perspectiva y suelen reportar sus hallazgos en términos de patrones y anti-patrones. En ocasiones haré mención de tales conceptos, por lo que se hace necesario resumirlos e ilustrarlos de manera concisa con la intención de aclararlos.

Problema: no pocos clientes se quejan de que su saldo bancario es incorrecto.

Contexto: el problema ocurre cada vez que se realizan dos operaciones al mismo tiempo sobre el mismo registro electrónico de saldo de un cliente; por ejemplo, si el cliente dispone $700 en efectivo usando un cajero electrónico al mismo tiempo en que la misma cuenta bancaria recibe un depósito en ventanilla de $200, el saldo resultante refleja sólo una de las operaciones, el saldo parece ignorar que la otra operación haya ocurrido y, por tanto, es un saldo incorrecto. Además, el saldo final es inconsistente entre diferentes casos de quejas de parte de los clientes; es decir, continuando con el ejemplo, si el saldo antes de las operaciones fuese de $1000, en algunos casos el saldo final resulta en $300 y en otros casos en $1200 cuando el saldo final correcto es $500. La causa del problema está en que al calcular el saldo final de manera simultánea por dos procesos diferentes, cada proceso partió del mismo saldo inicial y registró su propio resultado sin provisión alguna de que tal saldo inicial fue modificado en el transcurso de la operación.

Solución: modificar los procesos de modificación de saldo para que apliquen el concepto de «transacción», el cual permite que operaciones simultáneas sobre el saldo mantengan la consistencia buscada.

Lo anterior es un ejemplo del concepto de «patrón de diseño»; es decir, una regularidad en la relación tripartida entre un problema, su contexto y una solución satisfactoria y estable para dicho problema. Los patrones suelen clasificarse en categorías; por ejemplo, patrones de diseño, de análisis, de proceso, organizacionales, etc. A continuación un ejemplo de un «anti-patrón organizacional», este otro concepto suele ser la contrapartida de un patrón; es decir, la práctica de lograr una solución pero insatisfactoria o inestable.

Problema: no pocos clientes se quejan de que su saldo bancario es incorrecto.

Contexto: mismo contexto anterior.

Solución: retirar la capacidad de los clientes en general para consultar su saldo bancario de manera electrónica y crear un servicio bancario personal para tal consulta, pero sólo para los clientes que contraten tal servicio especial y paguen las comisiones adicionales debidas al esfuerzo administrativo de calcular un saldo consistente de manera manual.

La solución del anti-patrón anterior es exagerada y superficial, quizá irreal, pero sirve para aclarar un rasgo que distingue a los anti-patrones: el exceso en que se incurre debido al desconocimiento o aplicación incorrecta de otros conceptos clave; en este caso el concepto de «transacción».

Programar como profesión empresarial

¿Por qué hablar de profesionalismo?

Cuando la profesión principal de un negocio hace uso de otras profesiones a veces la interacción no resulta tan clara y ocurren desencuentros, malentendidos o expectativas insatisfechas. En la búsqueda por la claridad en la interacción entre profesiones en ocasiones puede ser útil una sana controversia que promueva valoraciones críticas balanceadas y justas. La siguiente conclusión preliminar tiene la intención de promover la discusión racional sobre el profesionalismo en desarrollo de software en un contexto de negocio.

Riesgos de negocio y rendición de cuentas

Cada vez más empresas suelen tener al menos un departamento o una área de «Tecnologías de información (TI)» pues han determinado que necesitan aplicar la computación electrónica para los fines de su negocio. Si la administración de un negocio sigue la regla básica de mantenerse en su giro comercial y no desenfocarse en esfuerzos dispersos, entonces una pregunta prudente que no debe olvidarse es: ¿representa mi área de TI sólo un centro de costos o es un activo que permite mejores resultados empresariales?

Algunas áreas de TI también son responsables de desarrollar software aplicativo; es decir, el software concreto que procesa la información empresarial con las reglas del negocio en particular. Para crear dicho software la empresa decidirá entre contratar servicios externos o agregar programadores a su nómina, o un esquema mixto.

La decisión de agregar programadores a la nómina implica que además de conocer el giro principal del negocio ahora se requiere conocimiento sobre cómo administrar la actividad de programación de computadoras. Cuánto conocimiento adicional se requiere está en función de cuánta responsabilidad tendrían los programadores internos. Si el esquema de tal decisión es mixto y deja la mayor parte de la responsabilidad de crear el software empresarial en manos de un grupo externo de profesionales, entonces la empresa requiere menos conocimiento que si la mayor parte de dicha responsabilidad quedase en las manos del grupo interno.

Un esquema atinado tiende a designar la mayor parte de la responsabilidad a quien demuestra la mayor parte del profesionalismo; o sea, que cada quien se dedique a lo que mejor sabe hacer y en lo que mejor pueda rendir cuentas. Lo cual coincide con una regla básica de empresas exitosas: conoce tu oficio.

Si un esquema designa la mayor parte de la responsabilidad al grupo interno, entonces se requiere de una estrategia para el crecimiento profesional y para la retención del talento interno; de otra manera la cantidad de riesgo de negocio aumenta debido a un conocimiento subdesarrollado en la materia. Programar computadoras en el contexto de un negocio puede llamarse «creación de soluciones de negocio basadas en software» y profesar tal actividad, como cualquier otra profesión, requiere desarrollo constante de conocimientos. En otras palabras, un negocio sin profesión pone sus resultados en mayor riesgo.

Datos, información y conocimiento

Aquí hay otro riesgo que debe ser debidamente administrado: el primer tropiezo que hay que evitar es confundir conocimiento con información o con datos. Los datos pueden transmitirse de persona a persona e incluso transmitirse de manera electrónica. La información es una interpretación subjetiva de dichos datos. Por otro lado, el conocimiento humano no es algo que pueda transmitirse sino sólo puede ocurrir al desarrollarse de manera personal; es decir, el conocimiento ocurre en la persona que logra un entendimiento de algún aspecto de la realidad objetiva, la cual es intersubjetiva y verificable con independencia de cómo nos gustaría o quisiéremos que fuese esa realidad.

El conocimiento humano es algo que requiere elaboración y desarrollo paulatino (como el caso de software complejo) y no algo que pueda generarse de manera instantánea (aunque hay casos de software simple que sí es generable instantáneamente por medio de software más complejo).

Arquitectura empresarial

Por supuesto, una empresa de mayor tamaño requiere la coordinación de un mayor número de profesiones. De ahí la necesidad de algo llamado ‘arquitectura empresarial’ o la acción de diseñar una empresa en su contexto de mercado, sus profesiones y sus procesos, sus modelos financieros, etc.

Si una empresa apuesta en serio por contar con su propia capacidad empresarial para crear software, entonces deberá también apostar por la profesionalización interna de tal actividad. Es decir, por el desarrollo interno de profesionales de la creación de soluciones de negocio basadas en software y no sólo contar con departamentos de IT que justifiquen el argumento de Nicholas Carr en su artículo «IT Doesn't Matter» de mayo 2003 en Harvard Business Review.

Profesionalismo en desarrollo de software

Hasta donde alcanzo a ver a la fecha, y por mucho que sea la sorpresa inicial, aún no está claro qué tipo de profesión es la creación de software; pero si revisamos su incipiente historia de apenas 60-70 años entonces la sorpresa disminuye. No es una disciplina de ingeniería, y no pocos autores demuestran porqué nunca lo será, pero sí requiere la constante aplicación de conceptos ya bien definidos a situaciones concretas. No es del todo una ciencia que entendamos ya por completo y con la que se pueda controlar y predecir con exactitud toda causa y efecto relacionado, pero sí requiere mucha abstracción y conlleva patrones de pensamiento lógico-matemático. No es del todo un arte que sólo pocos iniciados puedan realizar sino que hoy en día está al alcance de muchos. Crear soluciones de negocio basadas en software es quizá aún una artesanía en evolución en forma, por ahora, de un oficio cuasi-gremial.

Sin embargo, una empresa necesita aprender a identificar a los practicantes de ese gremio artesanal, ya sea para reclutarlos o para referirlos durante el desarrollo de su propio talento interno. Un rasgo a identificar es la coherencia entre lo que piensan y lo que hacen; lo importante es no sólo decirse profesional de la programación de computadoras, sino demostrarlo con la liberación y la evolución sostenida de software de calidad que resuelva problemas a un negocio o le habilite nuevas oportunidades.

Una empresa puede identificar a quienes están en el giro de la creación de soluciones de negocio basadas en software por la calidad del software que son capaces de entregar. Son profesionales cuyo giro de negocio depende de crear confianza en la calidad de su software y suelen carecer de una red corporativa de emergencia que les cobije en caso de mala calidad. Tales practicantes, por medio del ejemplo, suelen contribuir semillas de lo que llevaría a esta artesanía a ser una profesión conocida y respetable —no parece que esta industria esté en ese punto aún; por ejemplo, es muy difícil todavía relacionar lo que hace un programador con lo que hace un neurocirujano, a pesar de que ambos manipulan cerebros con sus propias manos, ya sea un cerebro basado en silicio o uno basado en carbono, respectivamente.

La dimensión de la complejidad que conlleva la creación sostenible de soluciones de negocio basadas en software es tal que le exige respeto a quien la contempla y le invita a la humildad. Por lo que otro rasgo de un practicante es que cultive activamente su propio nivel de conciencia sobre tal complejidad y en aprender cómo otros la abordan y la administran de manera sostenible. Por tanto, nadie que afirme altivamente dominar por completo esta profesión es realmente un practicante del gremio aludido aquí; por supuesto, puedo estar equivocado.

Además del cultivo personal, un practicante se enfoca también en el cultivo de otros practicantes a su alrededor a través de valores como el diálogo, la comunicación y la cooperación sobre aspectos de la profesión compartida. Cada voz cuenta y es preferible hablar cara a cara con regularidad en lugar de sólo a través de documentos. Someter las ideas y el trabajo propios a la crítica de otros y escucharles con atención es un hábito del profesional practicante; así como realimentar lo más atinadamente posible a los demás.

El desarrollo del profesionalismo implica muchas cosas que giran alrededor de los efectos y acciones derivadas del verbo «profesar», entre lo cual, en este caso, está la intersección entre ingeniería, ciencia y arte.

Referentes

Los practicantes del gremio aquí aludido suelen investigar con esmero y aprender de las obras de diversos autores profesionales en la materia. Algunos de esos autores a lo largo de la historia de esta profesión han sido: Edsger W. Dijkstra, Kristen Nygaard, Niklaus Wirth, Ole-Johan Dahl, Dennis M. Ritchie, Donald E. Knuth, C.A.R. Hoare, Bjarne Stroustrup, Larry L. Constantine, Alan Kay, Bertrand Meyer, Adele Goldberg, Frederick P. Brooks, Jr., David L. Parnas, Tom DeMarco, Gerald M. Weinberg, Tom Gilb, Barry Boehm, Winston W. Royce, Caper Jones, Jim Gray, David Harel, Barbara Liskov, Rebecca Wirfs-Brock, Peter Coad, Sally Shlaer, Stephen Mellor, Andrew Koenig, Ivar Jacobson, Grady Booch, Ward Cunningham, Robert C. Martin, Erich Gamma, Jeff Sutherland, Kent Beck, Dave Thomas, Ken Schwaber, Andrew Hunt, Steve McConnell, Alistair Cockburn, Jim Highsmith, etc.

Conclusión preliminar

En conclusión, si al arquitectar una empresa se contempla contar con la capacidad de crear soluciones de negocio basadas en software, entonces también se necesita profesionalizar tal función de manera interna. La profesión de crear soluciones de negocio basadas en software, como parte de una empresa o como negocio por sí mismo, suele emerger con pauta propia y sus practicantes pueden identificarse por la calidad de su software, por su auto-cultivo y por su trabajo cooperativo.

Depuración del proceso de desarrollo

Si me exijo rendir cuentas de mi profesión y de mi rol en esta industria del software, y partiendo de una conciencia mínima de lo que es ejercer la arquitectura de sistemas, entonces también me obligo a mí mismo a intentar aportar más ante ese reto que todos compartimos: ¿cómo mejorar la calidad de los sistemas y el nivel de servicio hacia clientes y usuarios?

Estoy de acuerdo en que suele ser inútil imponer o exigir la transformación de los demás si a la par no exijo los cambios pertinentes de parte propia. Pero si tomamos la pauta de «no imponer» como principio profesional, entonces por consistencia habría que resolver la cuestión de por qué los clientes y usuarios tienen que padecer la imposición de un nivel de calidad aplicativa por debajo de sus expectativas.

Algunas personas cambiamos en la medida en que tomamos cuenta de que somos parte del problema. Esa conciencia, en ocasiones, llega a través del diálogo. Pero hasta para dialogar de manera efectiva se requiere preparación y no ignorar los básicos; por ejemplo, prestar atención a las razones del otro. En ese sentido, como sugerencia y como tan sólo una parte de la estrategia ante el reto de la calidad, si podemos indagar y enfrentar las razones de fondo en el proceso de desarrollo que ha producido el presente nivel de calidad, entonces sería como hacer “debug” a ese proceso. Tal “process debugging” representa una práctica aceptable en la profesión; ejemplos: Software Engineering Classics: Software Project Survival Guide / Debugging the Development Process / Dynamics of Software Development.

Otro estilo de vida

Sí, ya sé, muchos ya ejecutan sus proyectos de desarrollo de software de tal manera que cada día salen del trabajo después de ocho productivas horas de muy gratificante esfuerzo intelectual, y que viven plenamente otros aspectos de su vida personal en el tiempo que antes pasaban en onerosas y estériles actividades con poco o nulo progreso. Además, liberan software de calidad en la pauta acordada y se aproximan mucho más, y más rápido, al valor de negocio que en realidad se requiere. Todo eso ya lo sé, pero mi punto al tocar el tema es que aún muchos proyectos están atrapados en esquemas anticuados y, por tanto, hay muchos clientes y usuarios que aún sufren las consecuencias de enfrentarse a software creado como si fuese un producto de la manufactura de inicios del siglo pasado.

Programar es entender

Título alternativo: Programar computadoras es más, mucho más, que sólo escribir código.

En torno al aprendizaje de la programación y su relación con las oportunidades de negocio basado en software me llega a la mente la frase «If you build it, they will come.», la cual aplica para algunos casos en que la sola presencia de una posibilidad técnica provoca el brote de una necesidad que de pronto requiere satisfacción; Whatsapp sería un caso, saber programar jugó un papel, por supuesto, pero con “programar” no digo sólo escribir el código sino, además, entender los detalles de «push notifications» a cabalidad; lo cual jugó un papel clave en el modelo aplicativo y, por tanto, en el modelo de negocio, sus alcances y sus limitantes. Sabemos que la frase no es regla sino es más un golpe de suerte, pues hay muchos casos de lo contrario; por ejemplo, ¿recuerdan el dispositivo Newton, de Apple?, ¿NeXTStep?, ¿Oslo, de Don Box?

En torno a las oportunidades de negocio y su relación con el profesionalismo comentaré de manera sucinta que en ocasiones el valor a largo plazo en los negocios suele estar bien cimentado y apuntalado sobre un muy alto nivel de calidad en lo desarrollado. Semejante expectativa de calidad está relacionada a una no menor expectativa en calidad profesional. Si la calidad en software es igual a la calidad profesional entonces los programadores están entre quienes ejercen altos estándares en conocimiento científico sobre cómputo digital y también en ética profesional; por supuesto, estándares que no incluyen incurrir en concesiones por la sola razón de intereses económicos parciales (“mi cuota, mis commitments, mi compliance, mis bonos,…, y que los clientes sirvan a mis intereses en primer lugar.”) a costa de arriesgar la calidad y el prestigio profesional. Los negocios pueden mantenerse, además, con buen profesionalismo, como lo alude Bjarne Stroustrup en una plática reciente cuando muestra un tipo de código en C++ y menciona que ese tipo de código ha sostenido la vida profesional y económica de no pocos en esta industria.

Un mejor profesionalismo no debe significar más burocracia; como, por ejemplo, es el patético caso real de una organización que anuncia con gran pavoneo que su nivel de ingeniería de software ha mejorado pues ahora su métrica de documentos cumplidos para lograr una certificación ya llegó a 6,000 documentos. Un mejor profesionalismo implica mejorar tanto teoría como práctica. Si se cojea de una de ellas el resultado es sólo caminar en círculos, y no la mejora en calidad profesional.

Un cierto anti-intelectualismo imperante en algunos ambientes en nuestra industria provoca un rechazo inmediato ante la palabra ‘teoría’, pero pienso que sólo es una trampa del lenguaje; es decir, usan la palabra ‘teoría’ cuando en realidad quieren decir otra cosa. Pienso que con frecuencia quieren decir «falta de progreso» en un proyecto donde sólo hay «exceso de actividad». Entonces la trampa está en confundir cantidad de actividad con cantidad de progreso.

Por el contrario, cuando digo mejorar la práctica teórica me refiero a repensar una determinada estructura conceptual con el objetivo de mejorarla o reemplazarla por una más adecuada. Es decir, trabajar la teoría es entender mejor lo que está pasando detrás de las acciones, lo cual es aquello que en buena medida las gobierna. En otras palabras, no es suficiente hacer algo, sino también es indispensable entender mejor por qué se hace. Para ilustrar lo que intento decir me apoyaré en lo que explica el Dr. Raj Shah con su ejemplo de la multiplicación: Why is Math Different Now.

El progreso de un aprendiz

Según una perspectiva centrada en el progreso del aprendiz, los rasgos de entendimiento y práctica que puede seguir dicho aprendiz, en general, a lo largo de su aprendizaje son descritos en tres niveles:

Nivel 1: Seguir paso a paso, sin desviarse, las indicaciones del maestro, tratando de copiar lo que observa sin tratar necesariamente de entenderlo por completo. El pensamiento dogmático domina este nivel, donde no se espera que el aprendiz se formule cuestionamientos serios.

Nivel 2: Representa el inicio de una etapa diferente de entendimiento y práctica, donde el aprendiz identifica las limitaciones de lo entendido en el nivel 1 y busca mejorar su conocimiento para aplicarlo a una gran variedad de circunstancias, tomando conciencia de qué aplica y qué no, para cada caso. La esencia de este nivel es cuestionar seriamente lo entendido por el propio aprendiz, abordando con todo detalle las dudas que tenga pendientes. El pensamiento crítico es la marca de este nivel.

Nivel 3: El practicante en este nivel posee la soltura de un espíritu cultivado resultado de haber integrado numerosas acciones y reflexiones a lo largo de los años. Ya no importa si está siguiendo determinado lineamiento, improvisando algún otro, o inventando uno adicional, pues entiende el valor esencial y simplemente se enfoca en cuidarlo y mejorarlo. El pensamiento creativo es el rasgo de este nivel.

El planteamiento se originó en el ámbito de la transmisión de habilidades de maestro a discípulo en las Artes Marciales. Pero puede ser sujeto de generalización —con las debidas proporciones— en otras áreas donde se requiera transmitir o divulgar habilidades. Ya sean éstas habilidades técnicas en diseño de software o en otras actividades donde se busquen cada vez mejores niveles de destreza en el desempeño. Algo importante es no olvidar que “maestro” y “discípulo” son roles que las personas desempeñan en un contexto específico y que parte de la condición de ser “maestro” es la habilidad de conseguirse nuevos aprendizajes —la habilidad de siempre mantenerse como un “discípulo”, es decir, como un aprendiz—.

Un problema típico que puede presentarse por descuido o falta de perspectiva en la adopción del planteamiento consiste en que los principiantes quieran saltar de inmediato al nivel 3 haciendo prematuramente variaciones a lo establecido en el nivel 1, y por tanto perciban como “dogmáticos” a quienes están legítimamente en dicho nivel 3 cuando les indican: No, primero tienes que proceder conforme a lo que se te ha indicado para el nivel 1.

Este planteamiento educativo de tres niveles es el único marco de referencia que he encontrado en donde se emplea al dogmatismo como lo que es, es decir, algo con carácter temporal, no permanente. El planteamiento queda resumido en la siguiente frase a manera de eslogan:

Aprende el principio, respeta el principio, y disuelve el principio.

Carta a la tía Margarita o del software para mejorar tu negocio

Querida tía Margarita* —o estimado emprendedor que utilizarás software para tu negocio pero apenas sabes cómo encender una computadora:

*La tía Margarita es un apelativo utilizado para referir a quien es lego en las ciencias del cómputo electrónico-digital.

Me has platicado del éxito en tu negocio después de años de dedicación. Me dices de tus ahorros y de tu intención de invertirlos en un proyecto para integrarte al mundo de las posibilidades ofrecidas con los llamados teléfonos inteligentes, las nuevas computadoras tablets y otros dispositivos electrónicos; tecnologías que tienden a funcionar en una interconexión cada vez más ubicua a través de Internet. Dices que es un proyecto inevitable si no quieres perder el éxito obtenido. Además, estás decidida a extender tu éxito. Muy bien, considera lo siguiente.

Nicholas Carr dice (IT Doesn't Matter, mayo 2003, Harvard Business Review) que las tecnologías de información se han convertido en materia prima para los negocios y ya no representan un criterio de diferenciación competitiva. No le ha faltado razón. Así que si quieres colocarte a la par de tu competencia quizá sólo necesites adquirir una solución existente. Si te alcanza y tienes evidencia de que satisface tus necesidades prioritarias entonces es una opción viable. Si buscas un objetivo más ambicioso para diferenciar tu negocio entonces piensa en crear una solución a tu medida.

No digo que sea fácil integrar algo existente sino que, en definitiva, la creación de una solución basada en software para problemas de negocio representa palabras mayores en términos de complejidad. La organización Standish Group investiga las estadísticas para este tipo de proyecto y publica los resultados de su sondeo en el Chaos Report. En la categoría de resultado general los proyectos se agrupan en exitosos, deficientes y fallidos. Un proyecto exitoso logra sus objetivos de manera completa, lo hace a tiempo y dentro de su plan financiero. Un proyecto deficiente fracasa en cualquiera de esos criterios y un proyecto fallido no alcanza ninguno. Los proyectos inician con las mejores intenciones pero muchos fracasan. La fracción de proyectos que logran los tres criterios de éxito, según dicho reporte, gira alrededor de un tercio.

Ese reporte incluye los factores de éxito, suelo agruparlos en las siguientes categorías: el perfil del personal involucrado, el proceso de creación, la estrategia de diseño y la tecnología utilizada. Al considerar su impacto sobre el resultado, los factores en cada categoría tienen un impacto superior comparado con el de los factores de la categoría sucesiva. Por ejemplo, si la estrategia de diseño es impecable pero no se cuenta con un proceso adecuado para realizarla entonces su impacto es marginal; lo mismo ocurre si el proceso es muy bueno pero el personal no sabe cómo adecuarlo sobre la marcha al dinamismo de los negocios.

Las personas y su capacidad para enfocar tanto ideas generales como detalles específicos, y comunicarlos efectivamente, representan el factor más determinante para el éxito de tu proyecto; empezando por ti misma. Te sorprenderá el nivel de detalle al que es necesario especificar los requisitos para que puedas en efecto verlos realizados en una aplicación tecnológica. Si no estás dispuesta a enfrentarte a este tipo de exigencias, y mantienes tu decisión de realizar tu proyecto, entonces quizá debas reservar no poco dinero para financiar los litigios comerciales por incumplimiento de contrato. No querrás usar tus ahorros para eso.

Si el caso fuese una cirugía a cerebro abierto entonces buscarías al mejor neurocirujano que puedas conseguir. El caso de tu proyecto no es tan distinto si consideramos el tipo de esfuerzo intelectual y esmero requeridos. Habla no sólo con administradores sino directamente con quienes tienen la capacidad para crear, con su mente y manos, las piedras angulares del proyecto: el nuevo modelo de negocio y los componentes técnicos de alta calidad que sostendrán tu solución tecnológica.

Todavía hoy hay consultorías cuya organización se basa en un taylorismo posindustrial; es decir, un modelo orientado en analogía con la producción al estilo de la revolución industrial (Frederick W. Taylor) y aplicado a la producción en la revolución de las nuevas tecnologías de la información (el periodo posterior al industrial). Para funcionar, los trabajadores debían ser baratos y de muy bajo perfil intelectual, realizar trabajo mecánico repetitivo en una línea de producción —cuales partes de la máquina fabril— y obedecer los estrictos dictados del grupo de administradores de la fábrica. Quizá te sorprenda saber que el esquema actual en creación de soluciones basadas en software, en muchos casos, no está radicalmente alejado, en los hechos, de tal régimen. Por lo cual no me sorprende la explicación de fondo atrás de la banal excusa: “no le podemos dar el servicio pues se cayó el sistema”.

Los factores para el éxito, cuyas categorías ya mencioné, son claves para entender qué tipo de actividad es crear software. Formular software es una actividad reciente que inició hace unos sesenta años, y la industria del software ha adoptado opiniones caducas de la industria de manufactura de siglos pasados. Por ejemplo, la idea de división de trabajo; esta idea está detrás de puestos de trabajo como ‘analista’, ‘arquitecto’, ‘diseñador’, ‘programador’, o ‘tester’ (que realiza pruebas). Estos puestos coinciden con las etapas del modelo en cascada (secuencia lineal de etapas sucesivas) para el ciclo de vida del software: análisis, arquitectura, diseño, programación y pruebas. Quizá te sorprenda saber que Winston W. Royce, el supuesto inventor del modelo en cascada, jamás dijo que ese modelo funcionaría. De hecho, en su publicación original advierte en contra de intentar una secuencia lineal de etapas sucesivas. En años subsiguientes afirmó que su trabajo fue gravemente malinterpretado.

La creación de software tiene mucho por madurar como profesión y como industria. Su actual imagen de glamour se debe más al buen trabajo de publicistas y comerciantes oportunistas que a una ética profesional interna y madura. Por supuesto, esta industria debe financiar su proceso de madurez de sus propios bolsillos y no a costa de los ahorros de personas como tú; es decir, no permitas que malformadas opiniones arruinen tu proyecto.

Necesitarás una estrategia para formarte mejores opiniones al respecto: una estrategia para distinguir entre conocimiento confiable y mera opinión. Pues en un tema de moda, como lo son las computadoras e Internet, con mucha frecuencia las meras opiniones son las más vociferadas. Para pensar tu proyecto no digo que logres la erudición en el tema sino que salgas del analfabetismo computacional. De otro modo serás un factor de riesgo para tu proyecto pues fomentarías interpretaciones erróneas de lo que significa el avance y los hitos que cimentan el éxito; por ejemplo, si al inicio del proyecto exiges una calendarización de todo el proyecto y luego la usas para juzgar avances y retrasos entonces estarás midiendo cantidad de actividad pero no cantidad de progreso. Para no tropezar debes practicar tres hábitos del conocimiento confiable: la duda, la razón y la experiencia. Entre más destreza tengas ejerciendo esos hábitos más oportunidades tendrás de lograr cada vez mejores opiniones en el tema.

Tener una mera opinión es algo muy fácil, basta con dejarse llevar por la corriente actual de la cultura popular, y esa facilidad revela, en parte, por qué son tan frecuentes. Los problemas inician por mantener y propagar una opinión obtenida de esa manera y, para agravarlos, por afirmar que tal opinión es propia y que debe defenderse —cuando ni es propia ni debe defenderse sino evaluarse. La mera opinión será para tu proyecto como la comida chatarra es para tu salud: dañina. Por otro lado, lograr conocimiento confiable implica un trabajo muy duro. En tu caso no hay motivo para amedrentarse pues ya estás acostumbrada a ese tipo de trabajo; asimismo, ¿cómo podrías justificar el apego a una mera opinión si tú no eres un caso desesperado sin recursos ni salud?

La mera opinión y el conocimiento confiable suelen entremezclarse; por ejemplo: “un proyecto de software es igual a uno para hacer un edificio o un puente, y ambos se administran igual: al inicio hay un conjunto fijo de requerimientos, un costo total fijo, y un plan para todo el proyecto.” Si bien es cierto que los requerimientos, el costo y la planeación son muy importantes, también es cierto que una mejor aproximación a esos aspectos resulta de procesos empíricamente controlados, y no sólo por medio de racionalizaciones prematuras.

Un proceso empíricamente controlado no es controlado sólo por racionalizaciones «a priori», es decir por imaginar el futuro con independencia de la corroboración de la experiencia —lo cual sigue siendo una tendencia mayoritaria en la industria de hoy, con grandilocuentes arquitecturas por anticipado, gráficas de Gantt expresadas en meses o años, y estrategias y tácticas para la gestión del riesgo basadas en el miedo. Por otro lado, un proceso empíricamente controlado surge de estrategias y tácticas «a posteriori» ejecutadas frecuentemente y en lotes pequeños. Un ejemplo se puede encontrar en ejecuciones musicales y representaciones teatrales. Si te interesa aumentar la confianza en el éxito de tu proyecto, entonces «¡ensayar, ensayar, ensayar!» es un hábito esencial para lograr excelentes resultados tanto en representaciones teatrales como en la creación de soluciones empresariales basadas en software. Por ejemplo, la publicación de la solución tecnológica a tus clientes y proveedores debe resultar muy bien, por lo que ensayos realistas de ese procedimiento deben ser ejecutados, temprano y a menudo, antes de tocar al usuario final.

Hay mucho más que debes considerar para no ser parte de las estadísticas de proyectos fallidos o deficientes, donde los inversionistas obtienen muy poco o nada a cambio de su inversión.